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關于新零售,99%的從業者還是糊涂的

2019-09-24 10:55 連鎖超市快訊

導讀:從企業角度看:從企業角度看,新零售實施的核心有兩個層面:技術層面與零售層面。技術層面:核心是“人貨場”的數字化,目的是實現數據驅動或數字化運營。零售層面:核心是“人貨場”的重構,目的是實現零售企業大變革。

大家常說:無論新老零售,零售的本質是不變的。但很多零售大佬以及高管,對零售的本質各說各的,根本沒有統一認知。

這說明一點:我們對零售的理解并不高,包括理論與實踐。對于新零售,當下99%的零售從業者是糊涂的,但趨勢來了,也只能稀里糊涂的跟著走。

在筆者心目中,新零售魅力無限,意義極其重大:對企業而言是更有效率的零售新模式,對零售行業而言是進化升級的大變革,對國家而言是跨越中等收入陷阱的排頭兵。

關于新零售,99%的從業者還是糊涂的

什么是新零售?

新零售的發起者是阿里,講的最清楚的有2人,馬云講了新零售是什么樣子,張勇講了新零售怎么做?

01 新零售是什么?

馬云2017年11月接受央視財經專訪時表示:新零售的核心就是線上線下的結合,人、貨、倉、配的結合,虛和實的結合。馬云認為未來中國60%-80%的零售是新零售。

注意,關鍵詞是虛與實的結合(融合)。

筆者認為有兩層意思:其一、實體零售(實)與電商(虛)的結合,創造出一種更有效率的零售新模式,筆者在2016年曾經定義為:基于實體(門店)終端的區域電商。其二、實庫與虛庫的結合,能讓零售終端賣更多的商品,而且能有效解決零售業一個大痛點:高庫存問題。

理解了虛與實的結合,就能理解馬云為什么講:未來中國60%-80%的零售是新零售。那么舊零售是什么呢?純電商是舊零售,傳統實體零售也是舊零售。

但大多數人不認可,特別是實體零售人,認為零售不分新舊。

推動新零售的人,一直是少數派,堅信世界零售史從來沒有出現過的一種零售新模式會在中國誕生,而且代表著未來零售的方向。

02 新零售怎么做?

2017年8月,商務部專家來到阿里西溪園區進行調研,問了一個問題:新零售到底是什么?阿里提供了一個標準答案:新零售就是基于數據驅動的對于商業三個要素人、貨、場的重構。

筆者認為,這個答案并不是告訴新零售是什么?而是新零售應該怎么做。

可以從零售行業角度與零售企業角度解讀:

從企業角度看:從企業角度看,新零售實施的核心有兩個層面:技術層面與零售層面。技術層面:核心是“人貨場”的數字化,目的是實現數據驅動或數字化運營。零售層面:核心是“人貨場”的重構,目的是實現零售企業大變革。新零售(實施)就是基于數據驅動的對于商業三個要素人、貨、場的重構。這句話,已經講的比較到位了,當然還可略微完善。

從行業角度看:

“基于數據驅動的對于商業三個要素人、貨、場的重構”,拆分解讀一下:數據驅動:代表“技術驅動”。商業三個要素人、貨、場:代表“零售”。重構:代表“變革”。整合在一起:“技術驅動零售變革”。

新零售(運動)就是基于數據(技術)驅動的對于商業三個要素人、貨、場(零售業)的重構(變革)。簡稱之,技術驅動零售業變革。

從行業角度看,新零售就是阿里發起的一場運動,目的是推動零售業的變革。以筆者2年多推動新零售的實踐來看,只有找到真正新零售破局者,才能更快更有效地推動中國零售業變革以及商業變革。

破局者,比新零售理論更有說服力!

誰將是破局者?

關于新零售,99%的從業者還是糊涂的

01 商超領域

在2016年盒馬鮮生剛剛推出時直到2017年7月馬云認親盒馬的長達一年半時間里,破局者盒馬鮮生在商超領域基本不被認可的,筆者是見證者。

2016年1月剛剛開業,盒馬鮮生的無現金支付被業內人士噴,還有說三個月必死的;因為傳統零售人不了解數字化運營。

2016年下半年第二店、第三店陸續開出,侯毅在聯商新零售干貨群里說:盒馬鮮生模式基本確定,要舍命狂奔!但是大多數人認為侯毅在吹牛,還有人命名:侯大炮。

2017年2月,筆者寫了一篇商業分析文章:盒馬是阿里新零售一號工程,目的是希望商超領域能夠重視。很多實體零售人認為我在吹捧,有一些電商人開始找筆者聊盒馬鮮生的運營邏輯,包括阿里、京東、美團的高管,但沒有一個實體商超高管找我聊。

即使馬云認親盒馬,盒馬鮮生的運營數據公開,坪效是傳統賣場的幾倍,已經有門店盈利;但是很多商超領域的人認為不可能,說盒馬數據是有水份的。

盡管業內有這么多懷疑,但是消費者用手投票,盒馬鮮生就是長期生意好;投資者用錢投票,盒馬已經是獨角獸,可惜想投無門。

在跟蹤商超新零售的2年里,筆者發現了破局者幾個規律:

1、新零售破局者大多是業外人士。盒馬的侯毅,并非傳統商超領域的人,所以才重新定義了大賣場,搞了一個四不像的盒馬鮮生。但不是外行打敗內行,而是高維打敗低維。

2、新零售破局者是孤獨的,不被理解的。99%的人并不理解新零售,1%的人理解新零售但又無法形成系統理論,或者說了大家也不懂,所以只能孤獨的做,在不被理解中試錯。

3、新零售破局者是行業的鯰魚。盒馬在商超領域是典型的大鯰魚,把實體零售整體激活了,因為盒馬鮮生代表著下一代新商超。對待盒馬這條鯰魚,也分兩派:覺得盒馬鮮生沒什么了不起的,學的大多不好;覺得盒馬鮮生真心不錯的,模仿的比較好,比如:地球港。

破局者盒馬鮮生,重新定義了商超大賣場,重新塑造了消費認知,重新打造了新型供應鏈(商品溯源,30分鐘到家等)。如果非要用一句話說清楚盒馬鮮生是什么?筆者個人定義為:基于實體門店的(3公里)區域生鮮電商。

但是,盒馬不僅僅局限與盒馬鮮生,還有盒馬餐飲,F2盒馬便利店,盒馬云超......盒馬未來是一個幾百億美金的獨角獸。

馬云講了新零售是什么樣子,張勇講了新零售實施的方向,盒馬創始人侯毅是第一個把新零售做出來的;而且盒馬是全球第一個新零售樣板工程,這可是世界零售史要留名的。

02 百貨領域

關于新零售,99%的從業者還是糊涂的

如果在銀泰、大商、王府井、天虹選其一,誰有可能成為百貨新零售的破局者?

這個問題,是筆者2016年提出的。我的結論是:王府井與天虹肯定不是破局者,只可能是跟隨者,銀泰與大商可能成為破局者。但直到現在,百貨新零售也沒有真正出現破局者。為什么呢?

有一個表面原因:商品數字化難以完成,沒法實現數字化運營。

大商天狗網的做法是,用導購員拍圖上架,但弊端是商品詳情頁完全無法看。銀泰的做法是,用美工機器人來解決,但這是沒辦法的辦法,效率并不高。

如果把存量商品數字化,做O2O全渠道,僅僅是復制,并非重構,銷量無法倍增。

百貨新零售的破局者,一定是重新定義百貨,內容重構+數字化運營才是正途。可問題是百貨新零售屬于舊城改造,全部推到重來進行內容再造是不現實的;通常做法是,構建一個新的樣板工程,然后以新帶舊,逐步完成舊城改造。

百貨新零售的最大突破口就是集合店,一個集合店相當于一個小型百貨商場。把一個集合店O2O做好了,就有可能把整個百貨商場的新零售做好。

從2016年到現在,筆者觀察幾乎所有的百貨公司重點聚焦數字化轉型,只有銀泰陳曉東一直重點聚焦集合店,是用重構的思路做百貨新零售轉型。據說,銀泰內部有二十幾個團隊在做集合店的業務創新。

筆者的結論:銀泰最有可能成為百貨新零售的破局者!

03 便利店領域

關于新零售,99%的從業者還是糊涂的

最近無人貨架被便利店專家以及各大媒體批的體無完膚,風口過后一地雞毛。2018年初,行業領頭軍猩便利便傳出裁員、撤站,便利蜂也被爆出現裁員轉型。原迅雷創始人、遠望資本創始人程浩認為:“普遍的VC都認為無人貨架的風口結束了,甚至很多VC當時就不看好這個賽道。”

但是大風投公司并不這么看,2018年3月,有幾家投資公司(包括一家管理百億美金的投資公司)咨詢筆者,無人貨架這個賽道還能不能投,最看好哪一家?

筆者給的建議是:無人貨架這個賽道是成立的,大家不看好時,估值低更加要投;猩便利是便利店行業的破局者,很可能成為便利店領域的新零售樣板工程。

猩便利是做辦公場景的便利消費,實體終端采用新型便利店+無人貨架的“蜂窩”模式,然后線上便利店做半徑500米區域的深度覆蓋,重新定義便利店。

1、核心品類:聚集辦公場景即時消費,核心做“三餐+下午茶”。

2、門店場景:門店場景體驗更好,增加更寬松休閑餐飲區,店倉一體化,可自助購物。

3、智能無人貨架:作為門店的終端延伸,50米內近場銷售,必須全數字化運營。

4、線上便利店:作為門店的空軍,500米半徑深度覆蓋,通過商品與服務經營用戶。

5、降維打擊:從模式角度看,新型便利店+無人貨架+線上便利店的組合進攻,基本是降維打擊傳統便利店(包括日系便利店)。

猩便利只是步子邁得太大,經營上卻有瑕疵,但不能否認其開創了便利店新零售模式:基于實體門店+無人終端的(半徑500米)區域電商。這是世界首創,值得大家尊重。

2019新零售破局之年

01 商超領域

盒馬鮮生的舍命狂奔,加速了商超領域的大變革,2018年會越來越激烈,這場行業大變局,零售人也在分層,有的人是機會,有的人是危機。特別注意一點,商超領域特別是大賣場的高管,日子非常不好過,這不是危言聳聽。

02 百貨領域

2018年,百貨新零售如果有真正的破局者誕生,相信還是銀泰,把該趟的坑全部趟過一遍,該開花結果了。特別注意一點,銀泰要真正破局,不僅僅和自身有關,也與天貓新零售平臺事業部息息相關。

03 便利店領域

因為破局者的出現,辦公場景的便利消費,競爭會非常激烈。2018年便利店新零售的焦點戰會在上海,破局者與跟隨者會搶著把新零售模式跑出來。

1、無人貨架派:雖然死了很多,還是有巨頭加入。比如:每日優鮮,餓了么,都是不可忽視的主力軍。

2、新型便利店派:猩便利與便利蜂都采用新型便利店+無人貨架布局。

3、日系便利店:這是中國最懂零售的一批人,又有商品供應鏈優勢,羅森、全家都是不可輕視的力量。

特別注意一點,這場便利店大戰,是要站在消費者角度重新定義便利店。


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